Кризису менеджмента посвящено огромное количество статей, но в каждой из них говорит-ся о неготовности компании к решению возникающих проблем, Каждое мероприятие по связям с общественностью, проводимое как в компании, так и за ее пределами, обогащает маркетолога от-ношениями с высшим управ¬ленческим персоналом и представителями средств массовой инфор-мации, учит их справляться с неожиданными ситуациями в любую минуту. Если супруга марке¬толога захочет узнать, где в данный момент находится ее супруг, она легко полу¬чит необходи-мую информацию, позвонив в отдел компании по связям с обще¬ственностью.
Существуют три способа реакции на неожиданные обстоятельства: проявить ра¬стерянность, сделать адекватный ответ и превратить возникшее затруднение в возможность лишний раз рек-ламировать вашу компанию. Летом 1995 г. на одной из нефтяных платформ компании Shell были обнаружены технологические недо¬статки. Активисты Greenpeace предложили затопить плат-форму в водах Атланти¬ки. Кампания, развернутая «зелеными», отличалась высоким эмоциональ-ным на¬калом. Shell в то время была занята тем, что пыталась справиться с кризисом ме¬неджмента, утверждая, что даже не знает о случившемся. Тактика пассивного оп¬ровержения об-винений, неадекватная реакция на заинтересовавшие массового потребителя события подорвали престиж Shell. Сбыт ее продукции в континен¬тальной Европе резко снизился. У компании воз-никли проблемы с правитель¬ством ФРГ и Великобритании, дочерними компаниями по всему ми-ру. Победа Greenpeace демонстрирует порочность пассивной тактики, к которой прибегла компа-ния Shell.
Компания Intel, столкнувшаяся с ошибками в расчетах нового процессора Pentium I, перво-начально отрицала наличие проблемы, а затем вовремя спохвати¬лась и предоставила потребите-лям эффективные гарантии. Автобусная компания British Midland превратила автокатастрофу, в которую попала одна из ее машин, в демонстрацию сострадания и искренности своего исполни-тельного директора, что позволило ей завоевать симпатии публики. Впрочем, далеко не с каждой проблемой можно справиться подобным образом, обернуть ее на пользу компании. Так компания Perrier, в минеральной воде которой были обнаружены примеси бензина, быстро отреагировала на это происшествие, выкупив всю продукцию, разошедшуюся по миру. Однако имидж произво-дителя высококачественной эко¬логически чистой воды был подорван.
Данные примеры позволяют нам вывести некоторые принципы пассивных ПР-мероприятий.
• Никто не в силах определить момент наступления кризиса, иначе вы легко предотвратили бы его. Антикризисная команда, состоящая из высшего руко¬водства компании, должна находить-ся в постоянной готовности. Задумайтесь над тем, чтобы включить в ее состав представителей агентства по связям с общественностью, которые в случае возникновения проблем сыграют на ва¬шей стороне.
• Никогда не отрицайте наличия кризиса. Если СМИ считают, что ваша компа¬ния испыты-вает трудности, значит так оно и есть.
• Люди понимают, что иногда для установления истины необходимо время.
• Вполне вероятно, что разразившийся кризис обратит на вашу марку внимание всей стра-ны, всего мира. Если забыть о проблемах, то как публика воспримет вашу марку в эти 15 минут славы?
• Не медлите – принимайте решение. Если у вас есть постоянные противники (например, Greenpeace), изучите принцип их действия. Ваша марка ведет бой против марки соперника. Быть может, вам удастся найти компромисс, ведь бизнес – не лес, попробуйте добиться того, чтобы и волки были сыты, и овцы целы.
• Не считайте, что вас заставляют отвечать на неприятные вопросы, просто давайте ответы на те вопросы, которые вы хотели, чтобы вам задали. Но убе¬дитесь, что ваши ответы адекватны вопросам.
Многие из этих принципов применимы в момент кризиса. Благословенны те компании, у которых высшее руководство обладает даром проведения меро приятии по связям с обществен-ностью, хороших друзей в СМИ. Остальные могут воспользоваться в кризисной ситуации услу-гами ПР-агенств. Минуты славы выпа¬дают очень редко, воспользуйтесь ими в полной мере.
Существуют три способа реакции на неожиданные обстоятельства: проявить ра¬стерянность, сделать адекватный ответ и превратить возникшее затруднение в возможность лишний раз рек-ламировать вашу компанию. Летом 1995 г. на одной из нефтяных платформ компании Shell были обнаружены технологические недо¬статки. Активисты Greenpeace предложили затопить плат-форму в водах Атланти¬ки. Кампания, развернутая «зелеными», отличалась высоким эмоциональ-ным на¬калом. Shell в то время была занята тем, что пыталась справиться с кризисом ме¬неджмента, утверждая, что даже не знает о случившемся. Тактика пассивного оп¬ровержения об-винений, неадекватная реакция на заинтересовавшие массового потребителя события подорвали престиж Shell. Сбыт ее продукции в континен¬тальной Европе резко снизился. У компании воз-никли проблемы с правитель¬ством ФРГ и Великобритании, дочерними компаниями по всему ми-ру. Победа Greenpeace демонстрирует порочность пассивной тактики, к которой прибегла компа-ния Shell.
Компания Intel, столкнувшаяся с ошибками в расчетах нового процессора Pentium I, перво-начально отрицала наличие проблемы, а затем вовремя спохвати¬лась и предоставила потребите-лям эффективные гарантии. Автобусная компания British Midland превратила автокатастрофу, в которую попала одна из ее машин, в демонстрацию сострадания и искренности своего исполни-тельного директора, что позволило ей завоевать симпатии публики. Впрочем, далеко не с каждой проблемой можно справиться подобным образом, обернуть ее на пользу компании. Так компания Perrier, в минеральной воде которой были обнаружены примеси бензина, быстро отреагировала на это происшествие, выкупив всю продукцию, разошедшуюся по миру. Однако имидж произво-дителя высококачественной эко¬логически чистой воды был подорван.
Данные примеры позволяют нам вывести некоторые принципы пассивных ПР-мероприятий.
• Никто не в силах определить момент наступления кризиса, иначе вы легко предотвратили бы его. Антикризисная команда, состоящая из высшего руко¬водства компании, должна находить-ся в постоянной готовности. Задумайтесь над тем, чтобы включить в ее состав представителей агентства по связям с общественностью, которые в случае возникновения проблем сыграют на ва¬шей стороне.
• Никогда не отрицайте наличия кризиса. Если СМИ считают, что ваша компа¬ния испыты-вает трудности, значит так оно и есть.
• Люди понимают, что иногда для установления истины необходимо время.
• Вполне вероятно, что разразившийся кризис обратит на вашу марку внимание всей стра-ны, всего мира. Если забыть о проблемах, то как публика воспримет вашу марку в эти 15 минут славы?
• Не медлите – принимайте решение. Если у вас есть постоянные противники (например, Greenpeace), изучите принцип их действия. Ваша марка ведет бой против марки соперника. Быть может, вам удастся найти компромисс, ведь бизнес – не лес, попробуйте добиться того, чтобы и волки были сыты, и овцы целы.
• Не считайте, что вас заставляют отвечать на неприятные вопросы, просто давайте ответы на те вопросы, которые вы хотели, чтобы вам задали. Но убе¬дитесь, что ваши ответы адекватны вопросам.
Многие из этих принципов применимы в момент кризиса. Благословенны те компании, у которых высшее руководство обладает даром проведения меро приятии по связям с обществен-ностью, хороших друзей в СМИ. Остальные могут воспользоваться в кризисной ситуации услу-гами ПР-агенств. Минуты славы выпа¬дают очень редко, воспользуйтесь ими в полной мере.